招商路凯：带板运输优化供应链价值

一、背景介绍

招商路凯总部设在香港，是招商局集团下属子公司，下设澳洲、亚洲、大中华三个区域公司。 路凯公司经过近70年发展，已发展成为亚太地区托盘循环共用系统引领者，特别是在东南亚国家和地区占据绝对市场领导地位。招商路凯目前拥有木质托盘400多万块，客户遍及快速消费品及批发零售和物流行业，主要客户包括沃尔玛、“1号店”、中粮集团、屈臣氏、蒙牛、宝洁、联合利华、嘉里物流、DHL等。招商路凯业务范围已覆盖全国28个省份和直辖市，能确保随时随地满足客户的产品需求。同时，其独有的托盘循环共用系统可使产业链各环节企业实现托盘循环共用，有效提高各环节间的货物装卸效率、减少产品损坏，有助于帮助企业应对不断攀升的供应链成本和人工成本。  

“1号店”创立于2008年7月，是中国电子商务行业“网上超市”的先驱。凭借着卓越的供应链管理能力和“顾客购物体验至上”的经营理念，短短几年之内，“1号店”已经发展成为国内领先的B2C电子商务企业，线上销售额及顾客数量每年均呈几何式的增长。注册用户超过5000万，被誉为“中国发展速度最快的综合类电子商务企业”。

二、传统供应链模式的发展瓶颈

从2008至今，“1号店”经历了飞速增长阶段，销售额增长了1.6万倍，创造了业界奇迹，而其自建的仓储物流配送网络也伴随着业务量的增长而高速扩张。然而，如此庞大的物流体系想要维持高效稳定运转绝非易事。由于涉及的商品品类繁多而又多以低值易损易耗，保质期短的快消品为主，1号店的物流配送中心的运营管理难度与传统零售渠道相比要大很多。因而，如何提升物流中心的货物处理效率，控制库存成本是1号店物流配送中心团队每天面临着的一个挑战。

1号店物流中心运营团队在对现有供应链模式调研中发现绝大部分上游供应商都采用原始的散箱送货模式，这与其后端高效的托盘化仓储作业和自动化订单拣货作业形成了巨大的反差。散箱产品到达1号店物流中心后，都要经过人工码放在物流中心准备的标准化托盘，这无疑增加了产品破损几率。更重要的是，散箱的卸货效率很低，卸一车货往往需要几个小时的时间。对于追求“快进快出”的快消品物流中心来说，收货码头是稀缺的资源，而物流中心的收货效率往往取决于收货码头的利用率，如果能够增加现有供应商托盘化送货的比例，无疑会提高物流中心的收货效率并降低产品的损耗。

三、托盘循环共用优化供应链价值

1号店“网上超市”快消品类的重要供应商，直接销售或通过代理商销售到1号店。招商路凯和1号店在托盘租赁服务已经合作多时，由于部分1号店的大型供应商也是租赁招商路凯的标准ECR托盘（1.2米 X 1.0米），这就具备了带板运输的前提基础。在1号店主导下，1号店和招商路凯连同供应链各方成立了带板运输专项工作组，根据各个供应商不同的订单、物流运作模式，制定了相应的带板运输方案。以下举出两个比较典型的带板运输方案：

（1）代理商供货模式（生产商 – 代理商 – 1号店）

1号店下订单给货品的代理商，代理商随即将订单信息传送给生产商区域分拨中心，分拨中心根据库存情况安排备货并代表代理商完成送货预约，ASN（电子装箱单Advance Shipping Notice）的发送以及送货单(Consignment Note)的打印并直接带板运输到1号店DC；与此同时，代理商与生产商DC之间也完成账面上的货物交接。这样在不改变资金流的情况下，产品从上游制造商DC直接发送零售商DC。

（2）生产商直销模式（生产商 – 1号店）：

1号店下订单给生产商，生产商将订单信息传送给区域分拨中心，分拨中心根据库存情况安排备货并完成送货预约，ASN（电子装箱单Advance Shipping Notice）的发送以及送货单(Consignment Note)的打印并直接带板运输到1号店DC。

雀巢食品是“1号店”的“网上超市”快消品类中重要的供应商之一，其中雀巢罐装咖啡更是网上热销的产品之一。雀巢产品通过其代理商天成公司销售到“1号店”。

在原先的供应链模式中，天成公司接到“1号店”的订单后在DC拣货并散箱装车送货到“1号店”物流中心，为了保证订单满足率，天成公司的配送中心需要存放一定的安全库存。同样，作为天成公司的上游供货商全盛物流也需要存放一定的安全库存满足天成公司的订单需求。由于信息流在整体供应链中处于“分割”的状态，容易出现“牛鞭效应”即造成库存水平在供应链上游逐级增加。另外，由于运输环节和搬运次数较多，造成了较高的产品的损耗率和人工装卸成本，产品的新鲜度更因为供应链的响应周期较长而受影响。

在“1号店”主导下，供应链各方与招商路凯之间成立了带板运输专项工作组，并展开多轮的圆桌会议针对带板运输模式进行磋商，最终确定实施方案：

首先，“1号店”下单给天成公司后，天成公司随即将订单信息传送给全盛（雀巢RDC），全盛根据库存情况安排备货并代表天成公司完成送货预约并直接带板运输到“1号店”DC。与此同时，天成公司与全盛之间也完成账面上的货物交接。这样在不改变资金流的情况下，产品从上游制造商DC直接发送零售商DC。

第二，“1号店”为配合该带板运输项目也在订单模式上进行了调整，根据双方事先约定好的托盘堆码标准，按整层、整板、整车托盘数量的倍数下单。堆码标准的统一减少了雀巢产品在供应链流通中不必要的翻板，拆板或加高作业。

第三，“1号店”物流中心也为带板运输货物提供了绿色卸货通道，送货车辆到达“1号店”DC后优先安排卸货码头，同时在验货流程上，对大部分品项采用了信任收货的方式，少量品项采取抽检方式收货。

第四， 带板运输采用了上下游托盘转移模式，招商路凯发板给生产商或生产商的第三方物流服务商，货物带板到1号店DC后，托盘的租金和责任随货物一起转移给1号店，使用后再返回招商路凯，空托盘无需在交货当日返回给生产商或第三方物流商。通过托盘转移，货物无需进行换板，省去了托盘的现场实物交接，从而大大提高了货物交接效率，同时也避免了因托盘交换所带来的多项弊病，如托盘质量状况不一、供应商回板运输成本和托盘交接责任不清等问题。

除了改进供应链运作模式之外，1号店还通过实施SLC（供应商物流中心）项目来整合供应商资源，实现共同配送。SLC项目的本质是通过整合供应商资源，将数量少，配送频次高的货物统一集中在第三方物流中心，再根据“1号店”的订单进行配送。参与SLC项目的战略合作供应商将“品种少、批量大”的商品送到“1号店”总仓同一物流园区的第三方物流公司仓库，仓库由“1号店”委托第三方物流公司进行管理，物流公司与“1号店”的仓库均租用招商路凯的托盘，并按照“1号店”要求的堆码规则和高度（1.6米左右）码盘后进行储存，当“1号店”下订单后，可以马上带托盘运输到“1号店”仓库并直接上架，两个仓库之间不过百米。通过SLC项目整合供应商资源，一方面提高单车装载率，提高物流效率；另一方面，也有利于削减在途运行车辆，缓解车辆运输对社会所产生的外部不经济。

四、托盘循环共用实现供应链多方共赢

1. 生产商/第三方物流

新的供应链模式增加了信息流在整个供应链的透明度，有利于上游制造商控制库存水平，降低仓储和库存成本。在转移模式下，由于托盘跟随产品一同转移给1号店，节省了空托盘回运的成本。

2. 代理商

由于新的模式减少了一个二次拣货配送的环节，对于代理商来讲，运输成本、仓储成本、以及仓库作业成本包括零售商DC的卸货成本均大幅度降低。对比散箱作业模式，带板运输使人工搬运成本节约70%-100%。

3. “1号店”（电商）

1号店的收货效率和码头利用率提高也因为带板运输而得到提升，产品的新鲜度因为产品的流通速度加快而改善，产品的损耗率也由于人工搬运次数减少而降低，顾客满意度和购物体验均得到提升。据统计，带板运输项目为“1号店”节省了90%的收货时间，破损率降低了50%，库存周转率也降低了29%。综合来看，带板运输项目使“1号店”降低供应链成本达到15-20%。

目前，“1号店”托盘共用体系已初步建立，越来越多的供应商已经或正在加入到这个体系当中，包括联合利华、宝洁、雀巢、可口可乐、百事、金佰利、康师傅、花王、三得利、朝批商贸等都先后加入。而随着越来越多的供应商的加入，整个供应链的效率将持续提升，成本也将进一步降低。