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梦洁家纺合作实录 | 降低企业运营成本的首选模式——项目管理模式

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2012年夏末,坐落在湖南长沙的家纺领导企业——梦洁家纺股份有限公司,正在酝酿一场风云变革。

01【引言】

“我们导入过很多管理工具,经常接触新鲜的东西,对于新的思想和模式会很挑剔……”

“我们跨组织协作与资源整合能力比较弱,当牵涉部门的利益时,肯定会站在自己部门的角度上……”

“我们过去的改革常回头,会否定之前所有的东西……”

到底这次的改革成效如何,能否成为推动梦洁快速发展的管理加速器?核心领导层的内心既着急又忐忑……

当时,家纺行业正处于稳步增长阶段。自2003年以来,国内家纺消费市场以高于服装消费的增速,以每年超15%的复合增长率快速成长,2014年已达到2600亿销售规模,尚有3-4倍的可观销售空间。

梦洁家纺作为国内家纺行业第一梯队的领导企业,在加强品牌运营的同时,希望通过组织管理创新取得更大的竞争优势。

然而,在管理模式走马灯式的变化下,如何才能找到最适合的方式,固化形成企业稳定的管理模式,成为梦洁最大的疑惑。

2012年初,梦洁董事长姜天武先生在深入了解夸克的系统管理体系后,找到了期待已久的答案。这位态度坚决、行事果断的董事长引领着梦洁一步步成长至今,此番一声令下,梦洁又开始新的尝试——与夸克企业顾问公司携手导入系统量化的项目管理模式。

02【主要问题】

基于调查和研究分析,梦洁企业的组织管理体系存在以下问题:

员工的考核指标缺乏指导性,无法全面衡量员工的工作质量,指标与员工的实际工作相距甚远,不利于工作质量的提升。

公司多种管理工具都只关注结果,缺乏对过程的管控,不利于及时发现问题和提高工作效率,计划的工作也常常没能有效落实。

公司预算缺乏有效管理,成本控制水平较弱,预算超支现象严重。

组织整体协作性不强,跨部门沟通效果及工作成果不理想。

部门工作零散不清晰,专业化程度不高,工作效率不高。

公司年度计划凭感觉制定,缺乏科学制定年度经营计划的机制,没有基于调研分析,也欠缺对企业长短期平衡发展的考虑。

03【解决方案】

基于以上问题,梦洁与夸克达成以下合作:

年度经营计划制定

年度经营计划监控体系建立

项目管理工作方法导入

全面项目化(工作分类打包)

项目管理强化(项目经理培训及认证)

由于梦洁集团企业规模庞大,且以往习惯采取目标管理的管控模式,现需要大范围的调整。

因此,决定采取分阶段导入的方法:

伴随全面工作的项目化分解,后端职能部门先导入项目管理模式;

前端市场部、销售部先重点关注营销及年度经营计划制定,随后导入项目管理。

04【合作过程】

在导入系统量化的项目管理模式之前,姜总最关心的是如何管控一家公司。

梦洁只有二三十个人的时候很容易管控,每天都能面对面进行直接指导。随着企业人数不断上升就面临管理难题:管控范围变大,如何确保员工的工作按照计划高质量地执行?姜总一直希望找到合适的企业管控模式,提高企业整体效率。

2012年6月开始,夸克的量化管理思想逐步得到最高层姜总的认同。姜总更加坚决地导入量化管理系统。

梦洁集团将市面上的《项目管理七杯茶》订购一空,数量不够便复印下发,让员工人手一本阅读学习。姜总和高管团队也参与到项目管理的培训与考核中,各个楼层的公告栏上张贴着员工们项目管理考核的成绩。种种举措无不揭示梦洁推行项目制管理的决心和行动力。

在与夸克合作前,梦洁集团也曾尝试自行推进项目管理导入,但实际操作起来十分混乱。梦洁高管在调研时反映:“当时项目都是由员工自发向上级申报,需要解决的问题就立项解决。但实际的项目操作过程中缺乏规范,项目没有一个明确的起始点,项目经理催得紧就上交,效率还是没有很好地提升。而且项目目的与目标划分不清晰,项目的考核也没有明确的标准。”

2012年8月至12月,经过与夸克合作的项目管理导入,梦洁集团项目管理的规范建立起来,并培养了首批初级项目经理和中级项目经理。随后每年,梦洁都与夸克进行项目经理培训认证的合作。

一年以后,后端部门导入效果非常明显,效率大幅度提高。到了第二年,前端部门也开始导入项目管理。并提出一个口号:“全面项目化,没有项目就没有预算。“

公司项目管理的这种思想就真正确立起来,没有偏移。前端部门导入项目管理后,工作也发生了很大的改变,再配合在第一年完成的年度经营计划、品牌定位,梦洁的系统管理模式就基本成型。同时,梦洁集团建立起年度经营计划监控体系,提高了领导层中央控制能力,加强对项目进展的监控,使得各部门加强项目管理能力,进而提高组织执行力。

经过三年的时间,梦洁集团系统量化的项目管理模式最终建立起来。

05【项目管理模式导入价值与收益】

项目结果考核明确,与工作直接挂钩

【过往】

梦洁实行的绩效管理体系,基于平衡记分卡直接将指标划分到各个部门上,然后层层下分到员工的KPI指标。然而,员工日常的工作非常多,考核的指标无法覆盖所有工作内容,指标的影响因素也超出员工的工作范畴。

【现今】

通过项目来管理后,项目的目的目标与其工作成果直接联系,员工的工作产出能够得到有效衡量。

比如本年度婚庆产品开发,依据项目的目标,通过是否匹配市场部确立的主题,满足价位段和图样设计数量的目标要求来考核,直接与工作挂钩。

项目管理实现完整的过程控制,保障目标的达成

【过往】

梦洁以往部门指标层层下分到员工KPI,到了月度或季度才考核员工指标的完成情况,过程把控并不及时。

【现今】

使用项目管理的模式,以目标为导向对过程进行分解,强调过程控制,保证目标的实现,使得项目的成功率大大提升。

比如梦洁婚庆旗舰新店项目,先立项确定项目目的目标。如:“在2013年10月30日前,在260万元预算内,在长沙市建立一间婚庆家居专门店,开业当天举办”婚嫁系列“新品发布,并以该店为试点进行婚庆家居专门店的可行性研究。“

项目经理依据项目目的目标撰写项目计划书,根据时间优先、质量优先或资源优先思考影响目标达成的关键任务,形成关键路径图。

关键路径图中的各项任务节点就是过程控制的关键点。如此一来,对工作的把控就分解成对各个关键任务的及时监控,对其中成功率不高的任务还需进行关键问题分析来克服,保障在规定的时间内完成关键任务,进而一步步落实项目目标。

项目管理有利于预算控制,节省成本

【过往】

预算年初下发,到了年中预算就已经不足,为了完成下半年的工作任务,只能不断增加预算,最终年末计算起来,预算大大超支。

【现今】

将预算控制权下放,并通过项目管理进行控制,每位项目经理、任务经理在项目过程中都需要控制预算,最终使得企业整体的成本得以控制。大大减少以往预算超支的情况。

项目管理矩阵式的结构改善跨部门沟通合作

【过往】

员工以自己本部门工作为重,跨部门协作与资源整合能力较弱。

比如梦洁终端销售人员招聘上岗的工作。人力资源中心负责招聘销售人员,然后由零售部进行标准培训,最后派到各个终端上岗。终端不时反映人员不适用、技能不过关,认为零售部没有培训好,人力资源部没有招聘匹配员工,造成部门间的合作达不到良好的效果。

【现今】

运用项目管理的模式,成立一个“终端销售人员的招聘上岗”项目,三个部门各自抽取人员担任项目组成员,沟通确认各方的需求和能力,为了共同的项目目的和目标,最终保证各个环节都指向为终端招聘合适的销售人员并完成销售培训。

 

2012年至今,梦洁与夸克共同完成全面项目化、项目管理导入、年度经营计划制定、年度经营计划监控体系建立、品牌定位、营销基础专业知识普及等顾问合作项目。梦洁经营成果取得显著成效。

 

 

(数据来源:梦洁公开年报)

(数据来源:同花顺金融服务网)

梦洁家纺在年度报告中总结自身取得的成绩:“公司依据全面工作项目化的管理思想,对内部管理体系进行了完善与提升。公司的日常和重点核心工作、员工的激励与考核、培训与学习全面与项目接轨,更有利于推动公司持续健康发展,不断加强内部管理,提升了公司的运营效率。”

经过两年的实践,项目管理模式在梦洁企业中得到坚持与固化,并取得卓越成效。“公司围绕发展规划,坚持实施品牌战略,推行全面工作项目化……费用控制效果持续显现,盈利能力不断提升。” “如今,梦洁通过整合所有工作职能,实现资源优化配置,使公司的核心竞争力更好地转化为使公司可持续发展的能力。”

6月起,夸克将启动项目管经理认证班课程,敬请期待。

如有意向参与,欢迎与小Q联系预留名额。

 

www.quatechschool.com

Email:Dora.Qiu@quatechschool.com

TEL:400-618-0809

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